Die meisten Unternehmen erkennen die Bedeutung von Innovationen für den Ausbau ihrer Wettbewerbsposition oder die Verbesserung ihrer Geschäftsprozesse. Viele erkennen jedoch möglicherweise nicht, dass erfolgreiche Innovation auf einem Rahmen von Komponentenfunktionen aufbaut, von denen jede für die Gesamteffizienz des Programms entscheidend ist. Diese Funktionen, die als Komponenten des Innovationsrahmenwerks bezeichnet werden, definieren einzeln spezifische Merkmale des Programms und beschreiben gemeinsam die Haltung der Organisation gegenüber Innovation.

Eines der grundlegendsten Elemente des Rahmenwerks, das häufig übersehen wird, ist die Definition von Innovation, die das Unternehmen übernehmen oder für sich selbst definieren möchte. Dies kann (und sollte wahrscheinlich) von Unternehmen zu Unternehmen stark variieren. Von der grundlegenden Definition von „ einer neuen Idee, Methode oder einem neuen Gerät “ (Webster Dictionary) bis hin zu „ einer Veränderung, die eine neue Leistungsdimension schafft “ ( Peter Drucker , führender Strategie-Innovator) oder der eher handlungsorientierten, einfachen, aber sinnvollen „ Idee angewandt “ (wir mögen diese sehr), muss jedes Unternehmen seine eigene Definition erstellen, die an den Zielen ausgerichtet ist, auf die sein Innovationsprogramm abzielt.

Aber die Definition des Begriffs reicht eindeutig nicht aus und ist nur eines der Elemente des Gesamtrahmens, den Unternehmen bewerten und an ihre individuellen Herausforderungen, Ziele, ihr Betriebsmodell und ihre Kultur anpassen müssen. Einige der anderen kritischen Komponenten umfassen:

1. Strategie – Ausrichtung ist der Schlüssel

Jedes Unternehmen definiert seine eigene Wertschöpfungskette innerhalb des Marktes und entwickelt Strategien zur Umsetzung innerhalb dieser Wertschöpfungskette. Innovation spielt in dieser Strategie eine Rolle und setzt sie idealerweise mit Beiträgen durch, die die Wettbewerbsposition des Unternehmens stärken oder die interne Effektivität verbessern. Das Unternehmen muss seine Innovationsressourcen auf seine Gesamtstrategie ausrichten. Es muss seine Herausforderungen klar kommunizieren und Ziele für die gesuchten Lösungen formulieren, damit sich die Unternehmensressourcen auf die Bereitstellung von Innovationen konzentrieren können, die auf diese spezifischen Ziele abzielen. Innerhalb der Säule des Strategierahmens muss das Unternehmen Erfolgskriterien für Innovationen im Laufe der Zeit sowie die Kriterien für die Ideenauswahl und die Programmführung definieren. Die Entwicklung der Innovationsstrategie fällt auf die Schultern der Geschäftsführung.

2. Prozess und Tools – Die Grundlage für den Erfolg

Innovationsprozesse und -werkzeuge müssen auf die Ebene der Innovation selbst gehoben werden. Eine Vorschlagsbox funktioniert nicht. Da Innovationsträger von Natur aus resistent gegen ineffiziente und geheimnisvolle Interaktionstools sind, ist es äußerst wichtig, diesen Aspekt des Frameworks richtig zu machen. Die Investition in die richtige Lösung bringt beachtliche Ergebnisse, eine hohe Partizipation und damit große Pools an Ideenbeiträgen. AT&T beispielsweise betreibt eine der größten (mit über 120.000 aktiven Teilnehmern) Innovations-Crowdsourcing-Plattformen und Betriebssysteme namens Innovation Pipeline(oder TIPP). Bei interner Implementierung wird die Entwicklung solcher Prozesse und Tools am besten von den Innovationsressourcen des Unternehmens (z. B. innerhalb der CTO-Organisation) und nicht vom Project Management Office (PMO) angegangen. Alternativ kann es von vertrauenswürdigen Partnern bezogen werden, die die Tools und Prozesse so integrieren können, dass sie die spezifischen Innovationsziele des Unternehmens erfüllen.

3. Anreiz – Ein Aufruf zur Führung

Die Teilnahme an Innovationen ist der Schlüssel zu ihrem Erfolg; Massenbeteiligung ist Nirvana. Crowdsourcing hat sich gerade wegen der kumulativen Wirkung von Massenideenbildung als unschätzbar für die Lösung äußerst komplexer Probleme erwiesen. Die Methoden, um zur Teilnahme zu bewegen, unterscheiden sich je nach Unternehmenskultur dramatisch, aber zwei der effektiveren Ansätze umfassen die weit verbreitete Anerkennung der Mitwirkenden (mit oder ohne finanzielle Belohnung) und die Möglichkeit für die Mitwirkenden, sich an der Umsetzung der Idee während ihres gesamten Lebenszyklus zu beteiligen. Die Unternehmensleitung, einschließlich der Bereiche der HR-Organisation, spielt eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung und Verwaltung dieser Rahmenkomponente.

4. Kultur – Neue Verhaltensweisen und Einstellungen

Das Glaubenssystem innerhalb des Unternehmens ist die Komponente, die Veränderungen am widerstandsfähigsten ist. Aller Wahrscheinlichkeit nach haben sich die vorherrschenden Verhaltensweisen und Einstellungen über einen längeren Zeitraum entwickelt, wahrscheinlich über mehrere Managementketten hinweg, und es wurde dokumentiert, dass sie bestimmte vorhersehbare, wenn auch unauffällige Ergebnisse hervorbringen. Eine Änderung der Kultur, die notwendig ist, um die maximale Innovationseffektivität zu unterstützen, wird in den meisten Fällen für die Organisation sehr störend sein und Unbehagen und möglicherweise Verdrängung verursachen. Aspekte wie Misserfolgsintoleranz, „CYA“-Taktiken, Gruppendenken und Hyperindividualität sind Krebsgeschwüre, die einer effektiven Innovationskultur entgegenwirken. Alle müssen entwurzelt werden, ohne die gesamte Organisation zu demoralisieren.

5. Zusammenarbeit – Der Wert von Verbindungen

Unternehmensinnovation muss verbundene Beziehungen zu externen Ideenquellen aufbauen und wissen, wie man die „Not-invented-here“-Falle vermeidet. Zu den wertvollsten externen Ressourcen gehören Kunden und ihre entsprechenden Innovationszentren, aber auch Lieferanten, Partner, Hochschulen und die allgemeine Entwicklergemeinschaft. Für Organisationen, die radikal offene Innovation akzeptieren (Gartner Maverick Research – Radical Openness , September 2012 [Registrierung erforderlich]), können sich Partnerschaften auf praktisch alle Segmente der Branche und alle willigen Teilnehmer erstrecken, einschließlich virtueller „Innovatoren zum Mieten“. Die Entwicklung und Verwaltung dieser Partnerschaften wird meistens am besten durch Spezialteams erleichtert, die speziell für diese Mission organisiert werden. Beispielsweise hat AT&T eine Gießerei geschaffenOrganisation zur Unterstützung dieser Rahmensäule.

Innovation gilt als natürliches Produkt der Interaktionen zwischen hochkreativen Menschen. Während der kreative Beitrag eine wichtige Komponente für die Gesamteffektivität eines Programms ist, reicht er allein nicht aus, um den Erfolg des Programms sicherzustellen. Tatsächlich könnte argumentiert werden, dass es sogar zweitrangig gegenüber einer gut ausgeführten Reihe von Komponentenaktivitäten innerhalb des gesamten Innovationsrahmens ist. Auf der Ebene eines Unternehmens erwartet das Management, dass die Ergebnisse eines Innovationsprogramms ein hohes Maß an Vorhersagbarkeit aufweisen. Ein Innovationsprogramm kann nur dann vorhersagbar konsistente Ergebnisse liefern, wenn es anhand eines gut konzipierten Programmrahmens verwaltet wird, der auf die Ziele des Unternehmens ausgerichtet ist, Innovationen zu ernten und anzuwenden.

Entgegen der landläufigen Meinung ist der Prozess nicht das Gegenteil von kreativer Innovation, sondern der Kitt, der sie zusammenhält und den zufälligen und unstrukturierten Ideen, die ständig im Unternehmen auftauchen, Ordnung verleiht. Ein gut konzipiertes Unternehmensinnovationsprogramm, das auf relevanten, auf das Unternehmen ausgerichteten Rahmenkomponentenprozessen aufbaut, erhöht die Wahrscheinlichkeit, sinnvolle Ergebnisse zu erzielen, und den Erfolg des Gesamtprogramms erheblich.