Trotz der zunehmenden Erkenntnis, dass Innovation die einzige nachhaltige Quelle für Wachstum, Wettbewerbsvorteile und neuen Wohlstand ist, ergab eine Umfrage von Arthur D. Little unter 669 Führungskräften globaler Unternehmen, dass weniger als 25 Prozent der Unternehmen glauben, dass die Innovationsleistung dort ist, wo sie sein muss, wenn sie sollen im Wettbewerb erfolgreich sein. Nachdem sie eine endlose Reihe von Alternativen ausprobiert haben, akzeptieren Unternehmensleiter nun unternehmensweite Innovation als eine zentrale operative Disziplin, so wie sie in der Vergangenheit die Disziplinen Qualität, Planung und Management angenommen haben.
Natürlich ist Innovation in den meisten Organisationen keine neue Disziplin. Aber die alten Methoden, selbst die, die in den 80er und 90er Jahren funktioniert haben, sind nicht mehr angemessen. Unternehmen auf der ganzen Linie sind in aufregende Experimente verwickelt, um die Art und Weise, wie sie die Zukunft gestalten, neu zu erfinden, weil „Business as usual“ nicht die gewünschten Ergebnisse gebracht hat.
Angesichts des rasanten Tempos des technologischen und globalen Wandels, der Kommerzialisierung von Produktlinien und Branchen und der Konvergenz von Strategien müssen Unternehmen buchstäblich neu erfinden, wie sie die äußerst wichtige Aufgabe der „Erfindung der Zukunft“ erfüllen. Nachdem ich zahlreiche Unternehmen und ihre Innovationsansätze für ein bevorstehendes Buch untersucht habe, glaube ich, dass die Gewinnerunternehmen die folgenden vier wesentlichen Prinzipien des Innovationsmanagements im neuen Jahrhundert annehmen werden.
Grundsatz Nr. 1 – Der Innovationsansatz eines Unternehmens muss umfassend
sein. Eines Tages im Jahr 1977 hielt ein Ingenieur bei Canon einen heißen Lötkolben etwas zu nahe an eine mit Tinte gefüllte Spritze. Die Hitze brachte eine kleine Menge Tinte in der Nadel zum Kochen und dehnte sie zu einem Gas aus, das die Tinte aus der Spitze der Nadel drückte. Das Ergebnis dieses Unfalls war die bahnbrechende Bubble-Jet-Drucktechnologie von Canon.
Wissenschaftler bei Pfizer Pharmaceuticals, die versuchten, ein Medikament herzustellen, das Rezeptoren im menschlichen Herzen stimulieren würde, stimulierten letztendlich Rezeptoren an anderen Stellen in der menschlichen Anatomie, was zur Entstehung des Impotenz-Wundermittels Viagra führte. NutraSweet, der künstliche Süßstoff, wurde entdeckt, als ein forschender Chemiker, der an einer Behandlung von Geschwüren arbeitete, seinen Finger leckte, um ein Stück Papier aufzuheben, und den erstaunlich süßen Geschmack bemerkte.
Obwohl jährlich Millionen und sogar Milliarden von Dollar für die Forschung ausgegeben werden, sind die Innovationserfolge der meisten Unternehmen in erster Linie zufällig. Und während Zufall bei Innovationen immer eine Rolle spielen wird, gehen die meisten Unternehmen ihren Innovationsprozess stückweise, willkürlich und alles andere als umfassend an. Das kann nach hinten losgehen, wie Gillette herausfand.
Gillette hat das vergangene Jahrzehnt größtenteils auf der Grundlage eines bahnbrechenden Produkts vorangetrieben: Sensor. 1990 eingeführt, hielt das neue Rasiersystem mit nicht weniger als 29 Patenten Nachahmer fern und Männer von Jakarta über Peoria bis Paris schwärmten von der Gründlichkeit der Rasur. Trotz des Verkaufs mit einem hohen Preisaufschlag hat Sensor seinen nächsten Konkurrenten zehn zu eins überboten. Klugerweise verschwendete Gillette keine Zeit nach der Markteinführung von Sensor und begann mit der Entwicklung von Mach3, dem Nachfolger von Sensor, der 1998 eingeführt wurde.
Aber Mach3 war zwar ein Hit in Nordamerika, hatte aber nicht die gleichen Auswirkungen auf das Umsatzwachstum oder den Aktienkurs von Gillette. Das Super-Premium-Produkt verkaufte sich in finanziell angeschlagenen asiatischen Ländern schlecht, das Wachstum stagnierte, und plötzlich wurde Gillette als Übernahmeziel erwähnt. Früher lobende Wall-Street-Analysten begannen, sich auf die bisher verborgenen Schwächen von Gillette zu konzentrieren: … Trägheit, Ineffizienz, schlecht verwaltete Lagerbestände und Forderungen, eine Golbergsche Unternehmensstruktur, die über Jahre der Übernahmen zusammengeschustert wurde, es unterdurchschnittliche Geschäftsbereiche.
Die Lehre aus Gillettes plötzlicher Wende lautet: Obwohl Durchbrüche wie Sensor von Vorteil sind, müssen Innovationen in allen Bereichen des Unternehmens verbreitet werden. Heutzutage ähnelt die Praxis der Innovation im Allgemeinen der Herangehensweise von Unternehmen an Qualität in den frühen 1980er Jahren. Damals war Qualität eine Abteilung – Produkte wurden vor dem Versand geprüft. Qualität liegt nun in der Verantwortung aller im Unternehmen. Es hat sich systematisiert: “So machen wir hier Geschäfte.” Heutzutage ist Innovation immer noch auf wenige Abteilungen beschränkt – hauptsächlich F&E oder Marketing. Neue Ideen werden fast immer von oben nach unten geleitet, anstatt von unten nach oben, von Lieferanten oder Kunden zu kommen. Aber wir treten schnell in eine Ära ein, in der Innovation zwangsläufig für alle gelten muss.
Um kontinuierliche Ergebnisse zu erzielen, macht eine kleine, aber wachsende Zahl von Unternehmen Innovation ebenso zur Verantwortung des Einkaufs, des Betriebs und der Humanressourcen wie für die Entwicklung neuer Produkte oder das Marketing. Es ist nicht nur ein Begriff, der in die Werbung und das Marketing des Unternehmens fällt, er muss Teil der DNA der Organisation sein. Dieses tiefe Engagement für Innovation als Kernkompetenz hindert ein Unternehmen nicht daran, kleinere Start-ups als Teil seiner Wachstumsstrategie zu kaufen. B&D (Kaufen und Entwickeln) nimmt schnell seinen Platz neben F&E (Forschung und Entwicklung) als Teil des umfassenden Ansatzes des Unternehmens ein. Aber Wachstum durch Akquisitionen ist kein Ersatz für ein tiefes Engagement für Innovationen aus eigenem Anbau, wenn diese Akquisitionen Früchte tragen sollen.
Das einzige, was Sie von Ihren Mitbewerbern unterscheidet, sind die Fähigkeiten, das Wissen, das Engagement und die Innovationsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter. Um das Wettbewerbsspiel zu gewinnen, muss jedes Unternehmen danach streben, seinen Kunden ein Wertversprechen zu bieten, das deutlich besser ist als das, was Sie gestern angeboten haben. Um zu gewinnen, müssen Unternehmen auf neu entstehende Kundenbedürfnisse mit gut konzipierten Produkten und Dienstleistungen sowie Geschäftsmodellen reagieren, die diese Bedürfnisse antizipieren. Sie müssen neue Technologien einsetzen, die ihre Geschäftskosten senken und eine höhere Geschwindigkeit und Anpassung ermöglichen.
Aus diesen Gründen kann Innovation nicht auf ein oder zwei Abteilungen beschränkt oder an eine Elitegruppe von Star-Performern ausgelagert werden. Stattdessen muss sie das gesamte Unternehmen durchdringen und neue Produkte, neue Dienstleistungen, neue Prozesse, neue Strategien, neue Geschäftsmodelle und die Erschließung neuer Märkte umfassen. Es muss umfassend sein.
Grundsatz Nr. 2 – Innovation muss eine organisierte, systematische und kontinuierliche Suche nach neuen Möglichkeiten beinhalten.
In den frühen 90er Jahren erlaubte die oberste Führung von AT&T einer kleinen Einheit ihrer Mammut-Planungsabteilung, sich Opportunity Discovery Department oder kurz ODD zu nennen. Diese Bande von Querdenkern stellte sich der wirklich seltsamen Aufgabe, das Denken des riesigen Unternehmens aufzurütteln. Eines Tages im Jahr 1995 zogen Mitglieder der Einheit vor einem wichtigen Treffen Sandwichplatten an, auf denen stand: “Was wäre, wenn Ferngespräche kostenlos wären?”
Während die Frage damals als „lächerlich und irrelevant“ abgetan wurde, gehen die Ferngesprächsumsätze von AT&T heute so schnell zurück, dass das Unternehmen sein Ferngesprächsgeschäft verkaufen könnte, um schneller wachsende Teile seines Portfolios zu verfolgen. Moral: Die scheinbar irrelevante Frage von heute könnte schnell zur Bedrohung – oder Chance von morgen – werden.
Welche Methoden wenden Sie und Ihr Unternehmen an, um Veränderungen zu erkennen, die zum Verhängnis werden könnten – wenn keine angemessenen Maßnahmen ergriffen werden, oder Boom, wenn dies der Fall ist? In Unternehmen, die Innovation zu einer Kernkompetenz machen, gibt es spezifische Systeme und Praktiken, die ein tieferes Verständnis des sozialen, demografischen und technologischen Wandels fördern. Delphi Thermal Systems, der Geschäftsbereich von Delphi Automotive in Westport, NY, hat einen Futures Council. Eastman Chemical in Kingsport, Tennessee, hat Denkfabriken gebildet, um die Trends zu verfolgen und grundlegende Fragen zu stellen, wie zum Beispiel: Was bedeuten diese Entwicklungen für uns? Wie können wir sie nutzen? Welche Bedrohungen zeichnen sich am Horizont ab, auf die wir jetzt reagieren müssen, wenn wir diesen Wandel in eine Chance verwandeln wollen?
Während solche Fragen traditionell in den Zuständigkeitsbereich der Geschäftsleitung fallen, erfordert das Tempo des Wandels heute eine breitere Beteiligung. Die Bildung von Opportunity-Spotting-Teams ermöglicht es Personen aus allen Funktionsbereichen und allen Bereichen des Unternehmens, sich selbst für die Teilnahme auszuwählen.
Über das bloße Sammeln von Daten hinaus können solche Teams hilfreich sein, um verborgene Möglichkeiten zu entdecken und Annahmen zu „angreifen“, die eine Erkundung durch traditionelle Abteilungen verhindern könnten. Kreativität wird in solchen Teams geschätzt und darf frei fließen. Erfolgreiche Innovation bedeutet mehr als nur das Ausbrüten von Ideen. Es bedeutet, in der Lage zu sein, diese neuartigen Lösungen weiterzuentwickeln und sie in spezifische Ergebnisse zu verwandeln, die einen greifbaren Kundenwert schaffen, Prozesse verbessern und neue Möglichkeiten schaffen. Kreativität und Leidenschaft sind am Anfang und in jeder Phase auf dem Weg erforderlich, um mit Bürokratie und Trägheit umzugehen. Von der kleinsten Verbesserung bis zum Megaprodukt „Bet the Company“ hängen Ideen vom Engagement der Menschen ab, sie zu verwirklichen.
Futures Councils oder “Chancen-SWAT-Teams”, wie sie manchmal genannt werden, garantieren nicht, dass Sie bei jedem Trend der Erste sind. Sie garantieren nicht, dass Sie Diskontinuitäten erkennen. Was sie tun werden, ist ein Frühwarnsystem für Vorstellungskraft, Innovation und Kreativität bereitzustellen und zu träumen, ein Teil des Gewebes der Organisation zu werden, wo es vorher keine gab. Der Trick besteht dann darin, den Schwung aufrechtzuerhalten, den Enthusiasmus aufrechtzuerhalten.
Grundsatz Nr. 3 – Organisationen müssen alle in den Innovationsprozess einbeziehen.
Heutzutage bezahlt die überwiegende Mehrheit der Unternehmen ihre Mitarbeiter nicht für Innovationen. Tatsächlich erwarten sie nicht einmal, dass sie denken! Fast zwei Drittel von 641 Managern und Arbeitern, die vom Berater Kepner-Tregoe aus Princeton, New Jersey, befragt wurden, gaben an, dass ihre Unternehmen nicht einmal die Hälfte ihrer Intelligenz einsetzen. Mehr als 70 Prozent verglichen ihr Unternehmen mit einem „Langsam-LKW“ und machten die Schuld dafür verantwortlich, dass die Mitarbeiter nicht in Entscheidungen einbezogen wurden und es an Schulungen oder Belohnungen mangelt. Viele Jobs wurden tatsächlich so konzipiert, dass die Denkkomponente vollständig eliminiert wird, und nicht nur Einstiegsjobs. Dann, mitten in der Krise, sind Mitarbeiter gefragt, plötzlich kreativ zu sein, „um die Ecke zu denken“,
In der Innovationsökonomie muss diese schlummernde Kreativität erschlossen werden. Die Fähigkeit der Menschen zu entfesseln, Probleme zu lösen und Chancen zu schaffen, wird für das Überleben von größter Bedeutung. Menschen beizubringen, wie man in einer Organisation „mit dem System arbeitet“ und sich für ihre Ideen in Richtung umgesetzter Lösungen einsetzt, wird schnell zur eigentlichen Aufgabe zukunftsorientierter Schulungsabteilungen.
Einige Unternehmen wissen das schon lange. Akio Morita, der Gründungsvorsitzende von Sony, glaubte, dass ein Unternehmen sein Potenzial niemals ausschöpfen würde, wenn alle Überlegungen dem Management überlassen würden. „Jeder im Unternehmen muss seinen Beitrag leisten“, schrieb Morita in seinem Buch „Made in Japan“, „und für die unteren Mitarbeiter muss ihr Beitrag mehr sein als nur Handarbeit. Wir bestehen darauf, dass alle unsere Mitarbeiter ihre Gedanken beisteuern.“
Abgesehen von einem selten verwendeten Vorschlagssystem für kostensparende Ideen haben die meisten Unternehmen keine organisierte Methode, um die guten Ideen ihrer wertvollsten Ressource, ihrer Mitarbeiter, anzuregen oder zu ernten. Nicht so bei Unternehmen, die auf kontinuierliche, unternehmensweite Innovation ausgelegt sind. Einige Werke der Dana Corporation erhalten 3,5 Ideen pro Monat und Mitarbeiter mit einer Umsetzungsrate von 75 Prozent. Bei Disney ist eine dreimal jährlich stattfindende Gong-Show, bei der jeder im Unternehmen ein neues Konzept vorstellen kann, das Forum, in dem das Einzelhandelsformat des Unternehmens erstmals von einem Mitarbeiter vorgeschlagen wurde. Bei der in London ansässigen Virgin Group, einer Flugbegleiterin, die es nicht mochte, wie sie bei der Planung ihrer eigenen Hochzeit behandelt wurde, veranlasste Alisa Petchey, die Idee über das Speak Up Program des Unternehmens vorzustellen.
Nicht alle Ideen, die Menschen haben, sind nützlich. Viele werden überflüssig, eigennützig und absolut nutzlos sein. Aber keine organisierte Methode zum Sammeln von Ideen zu haben, ist gleichbedeutend mit dem Aufstellen einer Werbetafel am Eingang Ihres Unternehmens, auf der steht: “Wenn wir Ihre Ideen gewollt hätten, hätten wir danach gefragt.”
Grundsatz Nr. 4 – Ein Unternehmen muss ständig daran arbeiten, sein Innovationsklima zu verbessern.
Das Wort Kultur wird im Allgemeinen verwendet, um die Werte, Traditionen, Prioritäten und Paradigmen eines Unternehmens zu beschreiben. Die Kultur eines Unternehmens kann darauf ausgerichtet sein, seine Service-Ethik zu verbreiten, „für den Kunden die Extrameile zu gehen“ oder sein starkes Engagement für Qualität oder Loyalität gegenüber dem „Unternehmensweg“ zu erzeugen, während sein Klima Innovation ersticken kann, indem es zu viel Loyalität fördert und eine mangelnde Bereitschaft, einen Fehler zu machen oder ein Risiko einzugehen.
Um das Klima in Ihrem Unternehmen einzuschätzen, stellen Sie sich folgende Fragen: Was passiert mit kreativen, unkonventionellen Querdenkern in Ihrem Unternehmen? Was passiert, wenn jemand versagt? Wie viele Menschen sagen zu Mitarbeitern: „Wir wollen, dass Sie Risiken eingehen, und wir wollen, dass innovative Ideen hervorsprudeln. Leider wird nur die zweite Hälfte dieser Nachricht übermittelt. Die erste Hälfte stößt auf taube Ohren.
Es gibt mindestens drei mögliche Reaktionen auf einen “Fehler”. Sie können: a) den Fehler vertuschen und sich weigern, ihn anzuerkennen. Sie können b) das Versagen anerkennen, Schuld zuweisen oder c) Sie können das Versagen anerkennen, sich alle Mühe geben, daraus zu lernen, und das Gelernte allgemein teilen. Innovative Unternehmen sind vor allem lernende Organisationen. Sie erkennen, dass der Grad des Lernens direkt mit dem Grad der offenen Anerkennung der gescheiterten Bemühungen zusammenhängt, und was mit denen passiert, die mit dem “Misserfolg” in Verbindung gebracht werden, sagt alles darüber aus, wer sich in die Zukunft wagt.
Ein innovatives Klima zu entfesseln hat wenig damit zu tun, Mitarbeiter zu rah-rah Kreativitätsseminaren zu schicken. Es hat mehr damit zu tun, wie “innovative Aktivität” vom Management betrachtet wird – die Betonung, die ihr beigemessen wird, die Rolle, die sie im kollektiven Bewusstsein der Organisation einnimmt, und die Ansichten der Menschen darüber, was das Management wirklich erwartet.
Klima ist das „Gefühl in der Luft“, das man bekommt, wenn man ein Unternehmen besucht. Dieses Klima wird durch Praktiken, Verfahren und Belohnungen geschaffen. Wenn das Klima für Innovation günstig ist, werden Sie spüren, dass jeder eifrig auf die Weiterentwicklung der Organisation brennt – einen Meilenstein zu erreichen, der noch nie erreicht wurde; mit anderen Worten, auf ein bestimmtes Ziel hinarbeiten, sei es ein neues Produkt, ein neues Geschäftsmodell oder die Eröffnung eines neuen Marktes. Die Organisation befindet sich eher in einem Zustand des Werdens als in einem Zustand des Seins. Es ist die Gestaltung der Zukunft, anstatt die Vergangenheit zu verwalten.
Eine Organisation mit einem günstigen Klima für Innovation ist eine, die den Kontext für Menschen bietet, um in Gruppen, Teams, Abteilungen und Abteilungen ohne Grenzen oder Angst zusammenzuarbeiten. Und da Innovation eigentlich ein Prozess der Problemlösung ist, kann diese informelle Vernetzung nicht nur auf interne Quellen beschränkt werden. Ein Forscherteam des Rensselaer Polytechnic Institute (RPI) in Troy, NY, führte umfangreiche Feldinterviews mit den Teams durch, die an solchen bahnbrechenden Projekten wie dem digitalen Röntgengerät von GE, dem digitalen Lichtprojektor von Texas Instrument, dem Hybridfahrzeug von GM und den Silizium-Germanium-Geräten von IBM beteiligt waren und das biologisch abbaubare Polymer von DuPont. Die Untersuchung ergab, dass informelle Netzwerke bei allen 11 bahnbrechenden Projekten entscheidend waren. Die Netzwerke waren nicht auf die F&E-Community beschränkt, sondern wurden zwischen F&E D und den Geschäftsbereichen sowie zwischen F&E und externen Beteiligten: Kunden, Lieferanten und Regierungsbehörden. Diese Kontakte trugen dazu bei, das Potenzial der Idee frühzeitig zu validieren und politische und finanzielle Unterstützung zu generieren. Sie trugen auch dazu bei, den Zugang zu knappen Ressourcen, freundlichen Kunden und staatlichen Fördermitteln zu ermöglichen.
Das neue Jahrhundert verspricht mehr Wandel, mehr Komplexität und mehr Wettbewerb. Die Erwartungen der Kunden und der Wall Street werden weiter steigen. Doch Unternehmen, die auf die Stärkung dieser Kernkompetenz achten, haben nichts zu befürchten – und alles zu gewinnen.
Robert B. Tucker ist Präsident von The Innovation Resource und eine international anerkannte Führungspersönlichkeit auf dem Gebiet der Innovation. Tucker war früher außerordentlicher Professor an der University of California in Los Angeles und ist seit 1986 als Berater und Hauptredner tätig. Zu seinen Kunden zählen über 200 der Fortune-500-Unternehmen sowie Kunden in Europa, Amerika, Asien-Pazifik und Australien. Er trägt regelmäßig zu Publikationen wie dem Journal of Business Strategy, Strategy & Leadership und Harvard Management Update bei.